kepuasan kerja

PEMBAHASAN

2.1    Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja (job satisfacation) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seorang terhadap pekerjaannya. Ini Nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Departemen personalia atau manajemen harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan–keluhan dan masalah-masalah personalia vital lainnya.

Fungsi personalia mempunyai pengaruh langsung dan tidak langsung pada kepuasan kerja karyawan. Fungsi personalia bisa membuat kontak langsung dengan para karyawan dengan berbagai cara untuk mempengaruhi mereka. Di samping itu, berbagai kebijaksanaan dan kegiatan personalia mempunyai dampak pada iklim organisasi. Iklim organisasional ini memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi orang-orang dalam organisasi dimana hal ini akan selanjutnya akan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.

Gambar 1. Pengaruh fungsi personalia terhadap kepuasan kerja

2.1.1 Fungsi Kepuasan Kerja

Secara histologis, sering dianggap bahwa para karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik. Dalam banyak kasus, memang sering ada hubungan positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi, tetapi tidak selalu cukup kuat dan berarti (signifikan). Ada banyak karyawan dengan kepuasan kerja tinggi tidak menjadi karyawan yang produktifitasnya tinggi, tetapi tetap sebagai karyawan rata-rata. Kepuasan kerja itu sendiri, bukan merupakan suatu motivator kuat. Bagimanapun juga, kepuasan kerja perlu untuk memelihara karyawan agar lebih tanggap terhadap lingkungan motivasional yang diciptakan.

Masalah pokok hubungan di atas adalah apakah kepuasan kerja mengarah ke pelaksanaan kerja yang lebih baik, atau sebaliknya, prestasi kerja menimbulkan kepuasan. Seperti kasus ayam dan telur, mana yang mucul lebih dulu? Dalam kenyataannya, banyak pendapat yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja yang lebih tinggi terutama dihasilkan oleh prestasi kerja bukan sebaliknya. Prestasi kerja yang lebih baik mengakibatkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila penghargaan tersebut dirasa adil dan memadai maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan prestasi kerja mereka. Di lain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu prestasi kerja mereka, ketidakpuasan kerja tersebut selanjutnya menjadi umpan balik yang akan mempengaruhi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Jadi hubungan prestasi dan kepuasan kerja menjadi system yang berlanjut (kontinyu).

Gambar 2. Hubungan Antara Prestasi Dan Kepuasan Kerja

Menurut Strauss dan Sayless, kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi diri. Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosinya tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan (kadang-kadang) berprestasi kerja lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu kepuasan kerja memiliki arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif didalam lingkungan kerja perusahaan.

2.1.2 Kepuasan Kerja, Perputaran Karyawan dan Absensi

Meskipun hanya merupakan salah satu faktor dari banyak faktor pengaruh lainnya, kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran karyawan dan absensi. Perusahaan bisa mengharapkan bahwa bila kepuasan kerja meningkat, perputaran karyawan dan absensi menurun, atau sebaliknya. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 3, kepuasan kerja yang lebih rendah biasanya akan mengakibatkan perputaran karyawa lebih tinggi. Mereka lebih mudah meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan di perusahaan lain. Hubungan serupa berlaku juga untuk absensi. Para karyawan yang kurang mendapatkan kepuasan kerja cenderung lebih sering absen. Mereka sering tidak merencanakan untuk absen, tetapi bila ada berbagai alasan untuk absen, untuk mereka lebih mudah menggunakan alasan-alasan tersebut.

2.1.3 Kepuasan Kerja, Umur dan Jenjang Pekerjaan

Semakin tua umur karyawan, mereka cenderung lebih terpuaskan dengan pekerjaan-pekerjaan mereka. Ada sejumlah alasan yang melatarbelakangi kepuasan kerja mereka, seperti pengharapan-pengharapan yang lebih rendah dan penyesuaian-penyesuaian lebih baik terhadap situasi kerja karena mereka lebih berpengalaman. Para karyawan yang lebih muda, di lain pihak cenderung kurang terpuaskan, karena berbagai pengharapanyang lebih tinggi, kurang penyesuaian, dan penyebab-penyebab lainnya. Tentu saja ada pengecualian, tetapi banyak studi yang membuktikan bahwa kepuasan kerja yang tinggi dipengaruhi oleh umur. Hubungan umum ini ditunjukkan dalam gambar dibawah ini, dimana model hubungan tersebut tetap baik untuik karyawan pria maupun wanita, dan untuk manajer maupun karyawan.

Gambar di atas juga menunjukkan  bahwa orang-orang dengan jenjang pekerjaan yang lebih tinggi cenderung lebih mendapatkan kepuasan kerja. Mereka biasanya memperoleh kompensasi lebih baik, kondisi kerja lebih nyaman, dan pekerja-pekerja mereka memungkinkan penggunaan segala kemampuan yang mereka punyai, sehingga mereka mempunyai alasan-alasan untuk lebih terpuaskan. Sebagai contoh, dalam praktek para karyawan terampil cenderung memperoleh kepuasan kerja lebih besar daripada para karyawan yang tidak terampil.

2.1.4 Besar Organisasi dan Kepuasan Kerja

Ukuran organisasi cenderung mempunyai hubungan secara berlawanan dengan kepuasan kerja. Semakin besar organisasi, kepuasan kerja cenderung turun secara moderat kecuali manajemen mengambil berbagai tindakan korektip. Tanpa tindakan koreksi, organisasi besar akan “menenggelamkan” orang-orangnya dan berbagai proses seperti partisipasi, komunikasi dan koordinasi kurang lancer. Karenan kekuasaan pengambilan keputusan terletak jauh dari para karyawan, mereka sering merasa kehilangan peranan. Di samping itu, lingkungan kerja yang terlalu besar juga menghapuskan berbagai elemen kedekatan pribadi, persahabatan dan “kehangatan” kelompok kerja kecil yang merupakan faktor penting kepuasan kerja karyawan.

Istilah “besar atau ukuran organisasi” berkaitan dengan besarnya satuan pengoperasian, seperti sebuah pabrik cabang, bukan dalam arti satuan perusahaan sebagai keseluruhan. Akhirnya karena ada hubungan antara besar organisasi dan kepuasan kerja, fungsi personalia dalam organisasi-organisasi besar mungkin mempunyai atau menghadapi kesulitan lebih berat untuk mempertahankan kepuasan kerja karyawan.

2.2    Stress Karyawan

Berbagai bentuk kekhawatiran dan maslah selalu dihadapi para karyawan. Dari waktu kewaktu akan menjumpai kesulitan, masalah-masalah dan mengalami kesedihan emosional. Beberapa bentuk kesulitan terjadi diluar pekerjaan, tetapi kesulitan lain berkaitan dengan pekerjaan. Dalam banyak kasus, hal itu bisa mempengaruhi prestasi kerja, sehingga harus menjadi perhatian manajemen.

2.2.1 Pengertian Stress

Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang. Stress yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam gejala stress yang dapat menggangggu pelaksanaan kerja mereka. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik maupun kesehatan mental. Orang-orang yang mengalami stress bisa menjadi nervous dan merasakan kekhawatiran kronis. Mereka sering menjadi mudah marah dan agresif, tidakdapat rileks, atau menunjukan sikap yang tidak kooperatip. Lebih lanjut, mereka melarikan diri dengan minum alkohol (minuman keras) dan atau secara berlebihan. Disamping itu, mereka bahkan bisa terkena berbagai penyakit phisik, seperti masalah pencernaan dan atau tekanan darah tinggi, serta sulit tidur. Kondisi-kondisi tersebut meskipun dapat juga terjadi karena penyebab-penyebab lain, tetapi pada umumnya hal itu merupakan gejala-gejala stress.

2.2.2 Penyebab-penyebab Stress

Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress disebut stressor. Meskipun stress dapat diakibatkan oleh hanya satu stressor, biasanya karyawan mengalami stress karena kombinasi stressor. Ada dua kategori penyebab stress, yaitu On-the-job dan Off-the-job.

     Hampir setiap kondisi pekerjaan bisa menyebabkan stress, tergantung pada reaksi karyawan. Sebagai contoh, seorang karyawan akan dengan mudah menerima dan mempelajari prosedur kerja baru, sedangkan karyawan lain tidak atau bahkan menolaknya. Bagaimanapun juga, ada sejumlah kondisi kerja yang sering menyebabkan stress bagi para karyawan. Diantara kondisi-kondisi kerja tersebut adalah sebagai berikut:

1.      Beban kerja yang berlebihan

2.      Tekanan atau desakan waktu

3.      Kualitas supervisi yang jelek

4.      Iklim polotis yang tidak aman

5.      Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai.

6.      Wewenag yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggungjawab

7.      Kemenduaan peranan (role ambiguity)

8.      Frustasi

9.      Konflik antar pribadi dan antar kelompok

10.  Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan

11.  Berbagai bentuk perubahan.

Di lain pihak, stress karyawan juga disebabkan masalah-masalah yang terjadi di luar perusahaan. Penyebab-penyebab stress “Off-the-job” antara lain:

1.      Kekhawatiran finansial

2.      Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak

3.      Masalah-masalah fisik

4.      Masalah-masalah perkawinan (misal, perceraian)

5.      Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal

6.      Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara.

Departemen personalia perlu secara khusus memperhatikan hal tersebut dengan kebijakan-kebijakan personalia, konseling dan program-program lainnya.

2.2.3 Stress dan Prestasi

Stress dapat sangat fungsional, tetapi juga dapat berperan salah (dysfunctional) bagi prestasi kerja. Secara sederhana berarti stress mempunyai potensi untuk mendorong atau mengganggu pelaksanaan kerja, tergantung seberapa besar tingkat strees. Namun, jika tidak ada stress, tantangan-tantangan kerja juga tidak ada, dan prestasi kerja cenderung rendah. Sejalan dengan meningkatnya stress, prestasi kerja cenderung naik, karena strees membantu karyawan untuk mengerahkan segala sumber daya dalam memenuhi berbagai persyaratan atau kebutuhan pekerjaan. Stress adalah suatu rangsangan sehat untuk mendorong para karayawan untuk memberikan tanggapan pekerjaan. Bila stress telah mencapai “puncak”, yang dicerminkan kemampuan pelaksanaan kerja harian karyawan, maka stress tambahan akan cenderung tidak menghasilkan perbaikan prestasi kerja.

Akhirnya, apabila stress terlalu besar, prestasi kerja akan mulai menurun, karena stress mengganggu pelaksanaan pekerjaan. Karyawan kehilangan kemampuan untuk mengendalikannya, sehingga tidak mampu untuk mengambil keputusan-keputusan dan perilakunya menjadi tidak teratur. Akibat paling ekstrim, adalah prestasi kerja menjadi nol, karena karyawan tidak kuat bekerja lagi, putus asa, keluar dari pekerjaan, dan mungkin diberhentikan.

2.2.4 Reaksi Terhadap Stress

Orang-orang mempunyai toleransi yang berbeda terhadap situasi stress. Banyak orang mudah sedih hanya karena peristiwa ringan. Di lain pihak, banyak orang lain yang dingin dan tenang, terutama karena mereka mempunya kepercayaan diri atas kemampuannya mengghadapi stress.

Berdasarkan reaksi berdasarkan reaksi terhadap situasi stress, kita dapat membedakan dua tipe orang, yaitu tipe A dan tipe B. Orang-orang tipe A adalah mereka yang agresif dan kompetitif, menetapkan standar-standar tinggi dan meletakkan diri mereka dibawah tekanan waktu yang konstan. Mereka bahkan masih giat dalam kegiatan olahraga yang bersifat rekreasi dan kegiatan sosial kemasyarakatan. Mereka sering tidak menyadari bahwa banyak tekanan yang mereka rasakan dan itu disebabkan oleh perbuatannya sendiri daripada lingkungan mereka. Mereka lebih cenderung mengalami gangguan-gangguan fisik akibat sress, seperti serangan jantung, penyakit lever dan sebagainya.

Sedangkan orang-orang tipe B adalah mereka yang lebih relaks dan tidak suka menghadapi masalah. Mereka menerima situasi yang ada dan bekerja didalamnya, serta tidak senang bersaing. Mereka relaks dalam kaitannya dengan tekanan waktu, sehingga mereka lebih kecil kemungkinannya untuk menghadapi masalah-masalah yang berhubungan dengan stress.

Disamping itu, orang-orang juga mempunyai perbedaan dalam memulihkan kondisi dari situasi stress. Ada orang yang dengan mudah dan cepat pulih kembali, tetapi banyak orang yang sulit melupakan dan melepaskan diri dari situasi yang baru saja dialami. Orang-orang terakhir inilah yang harus diperhatikan oleh departemen personalia.

2.2.5 Kegiatan-kegiatan Personalia Untuk Mengurangi Stress

Cara terbaik untuk mengurangi stress adalah dengan menangani penyabab-penyebabnya. Sebagai contoh, departemen personalia dapat membantu karyawan untuk mengurangi stress dengan memindahkan ke pekerjaan lain, mengganti penyelia yang berbeda dan menyediakan lingkungan kerja yang baru. Latihan dan pengembangan karier dapat diberikan untuk membuat karyawan mampu melaksanakan pekerjaan baru.

Cara lain untuk mengurangi stress adaah dengan merancang kembali pekerjaan-pekerjaan sehingga para karyawan mempunyai pilihan keputusan lebih banyak dan wewenang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. Desain pekerjaan juga dapat mengurangi kelebihan beban kerja, tekanan waktu dan kemenduaan peranan. Selanjutnya komunikasi dapat diperbaiki untuk memberikan umpan balik pelaksanaan kerja, dan partisipasi dapat ditingkatkan.

Departemen personalia hendaknya juga membantu para karyawan untuk memperbaiki kemampuan mereka dalam menghadapi stress. Komunikasi yang lebih bisa memperbaiki pemahaman karyawan terhadap situasi stress, dan program latihan dapat diselenggarakan untuk mengembangkan ketrampilan dan sikap dalam menangani stress.

2.3    Program Konseling

            Konseling atau pembimbing dan penyuluhan adalah pembahasan suatu masalah dengan seorang karyawan, dengan maksud pokok untuk membantu karyawan tersebut agar dapat menangani masalah secara lebih baik. Pengertian konseling  diatas menyangkut sejumlah karakteristik yang memerlukan dua orang, orang yang membimbing dan orang yang dibimbing. Pertukaran gagasan mereka menciptakan hubungan konseling, dan oleh karena itu konseling merupakan suatu kegiatan komunikasi. Kedua kondeling dapat memperbaiki prestasi kerja organisasional, karena karyawan menjadi lebih koorperatif, berkurang kekuatiranya terhadap masalah-masalah pribadi atau berkurang kesedihan emosionalnya, atau membuat kemajuan di bidang tertentu.

            Selanjutnya, konseling bisa dilaksanakan baik oleh para profesional maupun bukan profesional. Sebagai contoh, baik ahli personalia dalam konseling maupun penyelia yang tidak dilatih dalam memberikan konseling bisa dibimbing dan meyuluh para karyawan. Konseling biasanya bersifat rahasia agar para karyawan merasa bebas untuk megemukakan berbagai masalah mereka secara bebas. Konseling mencangkup baik masalah-masalah pribadi maupun pekerjaan, karena kedua tipe masalah tersebut bisa mempengaruhi prestasi kerja karyawan.

2.3.1 Fungsi-Fungsi Konseling

Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam konseling sering disebut fungsi-fungsi konseling. Berbagai fungsi konseling adalah:

1.      Pemberian nasehat

Proses konseling sering berupa pemberian nasehat kepada karyawan dengan maksud untuk mengarahkan mereka dalam pelaksanaan serangkaian kegiatan yang diinginkan.

2.      Penentraman hati

Pengalaman konseling bisa menentramkan hati karyawan, karena mereka diyakinkan kemampuaanya untuk megerjakan serangkaian kegiatan dan mereka didorong untuk mencobanya.

3.      Komunikasi

Konseling adalah suatu proses komunikasi. Ini menciptakan komunikasi ke atas ke manajemen, dan juga memberikan kesempatan kepada pembimbing untuk mengintepretasikan masalah-masalah manajemen dan menjelaskan berbagai pandangan kepada para karyawan.

4.      Pengenduran ketegangan emosional

Orang cenderung menjadi kendur ketegangan emosionalnya bila mereka mempunyai kesempatan untuk membahas masalah-masalah mereka dengan orang lain.

5.      Penjernihan pemikiran

Pembahasan masalah-masalah secara serius dengan orang lain akan membantu seseorang untuk berpikir lebih jernih tentang berbagai masalah mereka.

6.      Reorientasi

Reorientasi mencangkup pengubahan berbagai tujuan dan nilai karyawan. Konseling yang mendalam oleh para psikolog atau psikiatrik, dalam praktek, sering sangat membantu para karyawan merubah nilai-nilai mereka. Sebagai contoh, mereka lebih menyadari keterbatasan-keterbatasan mereka.

2.3.2 Tipe-Tipe Konseling

Berdasarkan besarnya pengarahan yang diberikan dalam proses konseling, kita mengenal tiga tipe konseling. Secara ringkas, ketiga tipe konseling tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

1.      Directive counseling

Directive consoling adalah proses mendengarkan masalah-masalah emosional karyawan, memutuskan dengan karyawan apa yang seharusnya dilakukan, dan kemudian memberitahukan kepada dan memotivasi karyawan untuk melakukan hal itu.

2.      Nondirective counseling

Nondirective, atau client-centered counseling adalah kebalikan dari directive counseling. Tipe konseling ini merupakan suatu proses mendengarkan secara penuh perhatian dan mendorong karyawan untuk menjelaskan masalah-masalah yang menyusahkan mereka, memahaminya dan menentukan penyelesaian-penyelesaian yang tepat. Jadi, nondirective counseling terpusat pada karyawan bukan pada pembimbing.

3.      Coorperative counseling

Coorperative counseling adalah hubungan timbal balik antara pembimbing dan karyawan yang mengembangkan pertukaran gagasan secara kooperatip untuk membantu pemecahan masalah-masalah karyawan. Tipe ini tidak sepenuhnya tepusat pada karyawan dan tidak sepenuhnya terpusat pada pembimbing; tetapi mengintegrasikan bebagai gagasan, pengetahuan, pandangan dan nilai-nilai kedua partisipan dalam hubungan konseling.

Coorperative counseling dimulai dengan menggunakan teknik-teknik mendengarkan seperti dalam nondirective counseling, tetapi sejalan dengan kemajuan pembicaraan, pembimbing bisa memainkan peranan lebih aktif. Pembimbing bisa memberikan berbagai pandangan dan pengetahuan mereka tentang hal-hal yang berkaitan dengan masalah yang dibicarakan.

2.3.3 Program–Program Konseling

Perusahaan dapat menawarkan program-program konseling bagi para karyawannya untuk menangani masalah-masalah yang dapat dibantu manajemen. Program-program ini penting karena perusahaan mempunyai kepentingan jangka panjang dalam bekerja dengan para karyawan. Bagaimanapun juga, bila masalah karyawan adalah bersifat pribadi, seperti masalah perkawinan, karyawan bisa disarankan untuk mendatangi lembaga-lembaga masyarakat yang tersedia untuk umum.

2.4    Disiplin

            Disiplin adalah kegiatan manajemen untuk menjalankan standar-standar organisasional. Ada dua tipe kegiatan pendisiplinan, yaitu preventif dan koreptif.

2.4.1 Disiplin Preventif

Disiplin preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong disiplin diri di antara para karyawan. Dengan cara ini para karyawan menjaga disiplin diri mereka bukan semata-mata karena dipaksa manajemen.

Manajemen mempunyai tanggung jawab untuk menciptakan suati iklim disiplin preventif di mana berbagai standar diketahui dan dipahami. Bila para karyawan tidak mengetahui standar-standar apa yang harus dicapai, mereka cenderung menjadi salah arah atau eratik. Di samping itu, manajemen hendaknya menetapkan standar-standar secara positif dan bukan secara negatif, seperti “Jaga keamanan” bukan “Jangan ceroboh”. Mereka biasanya juga perlu mengetahui alasan-alasan yang melatarbelakangi suatu standar agar mereka dapat memahaminya.

2.4.2 Disiplin Korektif

Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa suatu bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan (disciplinary action). Sebagai contoh, tindakan pendisiplinan bisa berupa peringatan atau skorsing.

Sasaran-sasaran tindakan pendisiplinan hendaknya positif, bersifat mendidik dan mengoreksi, bukan tindakan negatif yang menjatuhkan karyawan berbuat salah. Maksud pendisiplinan adalah untuk memperbaiki kegiatan di waktu yang akan datang bukan menghukum kegiatan di masa lalu. Pendekatan negatif yang bersifat menghukum biasanya mempunyai berbagai pengaruh sampingan yang merugikan, seperti hubungan emosional terganggu, absensi meningkat, apati atau kelesuan, dan ketakutan pada penyelia. Berbagai sasaran tindakan pendisiplinan, secara ringkas, adalah sebagai berikut:

1.      Untuk memperbaiki pelanggar

2.      Untuk menghalangi para karyawan yang lain melakukan kegiatan-kegiatan yang serupa

3.      Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektif.

Bentuk tindakan pendisiplinan yang terakhir adalah pemecatan. Tindakan ini sering dikatakan sebagai kegagalan manajemen dan departemen personalia, tetapi pandangan tersebut tidak realistik. Tidak ada manajer maupun karyawan yang sempurna, sehingga hampir pasti ada berbagai masalah yang tidak dapat dipecahkan. Kadang-kadang lebih baik bagi seorang karyawan untuk pindah bekerja di perusahaan lain. Bagaimanapun  juga, organisasi mempunyai batas kemampuan yang dapat dicurahkan untuk mempertahankan seorang karyawan yang jelek.

2.4.2.1 Aturan Kompor Panas

Suatu pedoman yang sangat berguna untuk disiplin korektif adalah aturan “kompor-panas”. Aturan ini pada hakekatnya menyatakan bahwa tindakan pendisiplinan hendaknya mempunyai ciri-ciri yang sama dengan hukuman yang diterima seseorang karena menyentuh sebuah kompor panas. Karakteristik-karakteristik tersebut adalah bahwa disiplin hendaknya dilakukan dengan peringatan, segera, konsisten dan tidak bersifat pribadi (impersonal).

Peringatan adalah esensial. Ini dilakukan dengan mengkomunikasikan peraturan-peratuaran-peraturan kepada semua karyawan. Disiplin hendaknya juga diterapkan segera atau secepat mungkin agar karyawan dapat memahami hubungan dua peristiwa yang dialaminya. Dengan demikian, kemungkinan pelanggaran atau penyelewengan sejenis di waktu yang akan datang bisa diperkecil.

Lebih lanjut, disiplin harus diterapkan dengan konsisten, konsistensi adalah bagian penting keadilan. Ini berarti karayawan-karyawan yang melakukan kesalahan yang sama hendaknya diberi hukuman yang sama pulan. Kurangnya konsistensi akan menyebabkan para karyawan merasa diperlakukan tidak adil atau didiskriminasikan. Akhirnya, pendisiplinan harus bersifat “impersonal”, sama persis seperti kompor panas yang menyebabkan luka bakar bagi semua orang, pria dan wanita, tua dan muda. Perasaan senang atau tidak senang dari penyelia terhadap seorang karyawan adalah tidak relevan untuk tindakan pendisiplinan.

Disiplin yang efektif menghukum kegiatan karyawan yang salah, bukan menyalahkan karyawan sebagai orang. Ada perbedaan antara penerapan suatu hukuman bagi pekerjaan yang tidak dilaksanakan dan pemanggilan seorang karyawan yang bermalas-malasan. Dan tidak seperti sebuah kompor panas, para manajer hendaknya mempertimbangkan perasaan karyawan dalam tindakan pendisiplinan, yaitu melalui pelaksanaan disiplinan secara pribadi, bukan di depan orang banyak atau para karyawan lain.

2.4.3 Disiplin Progresif

Perusahaan bisa menerapkan, suatu kebijaksanaan disiplin progresif, yang berarti memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran yang berulang. Tujuannya adalah memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan korektif sebelum hukuman-hukuman yang lebih “serius” dilaksanakan. Disiplin progresif juga memungkinkan manajemen untuk membantu karyawan memperbaiki kesalan. Sebuah contoh sistem disiplin profresif secara ringkas dapat ditunjukkan sebagai berikut:

1.      Teguran secara lisan oleh penyelia

2.      Teguran tertulis, dengan catatan dalam file personalia

3.      Skorsing dari pekerjaan satu sampai tiga hari

4.      Skorsing satu minggu atau lebih lama

5.      Diturunkan pangkatnya (demosi)

6.      Dipecat.

Urutan tindakan pendisiplinan tersebut disusun atas dasar tingkat berat atau kerasnya hukuman. Untuk pelanggaran-pelanggaran serius tertentu, seperti berkelahi dalam perusahan atau mencuri, biasanya dikecualikan dari disiplin progresif. Seorang karyawan yang melakukan pelanggaran-pelanggaran itu bisa langsung dipecat.

2.5   Studi Kasus

PT. Primarindo Asia Infrastuktur Tbk sebagai perusahaan yang bergerak di bidang produksi barang berupa sepatu menggunakan tenaga kerja untuk bagian produksi yang cukup banyak. Untuk memenuhi target produksinya PT. Primarindo Asia Infrastruktur TBK mengharapkan para karyawan berkerja secra optimal. Hal itu ditunjukan dengan diberlakukannya gaji lembur untuk semua karyawan guna pencapaian target perusahan yang semakin meningkat. Namun pemberdayaan ini kurang diimbangi dengan penghargaan yang seimbang pada karyawan. 

Kurangnya penghargaan yang didapatkan karyawan dari atasan, tergambar pada karyawan, yang sekalipun mampu menyelesaikan pekerjaannya melebihi target dalam jangka waktu yang telah ditentukan, mereka tidak mendapatkan penghargaan dari atasannya. Sebaliknya, apabila karyawan tidak dapat menyelesaikan pekerjaan dalam jangka waktu yang telah ditentukan, maka karyawan tersebut mendapat teguran yang kurang tepat dari atasannya. Akibatnya, dalam melakukan pekerjaannya, karyawan tidak melakukannya dengan sunguh. Hal ini terwujud dari tidak tercapainya target yang ditentukan perusahan, serta banyaknya karyawan yang mencuri-curi kesempatan untuk ngobrol di dalam bekerja di saat atasan tidak di tempat. Perilaku lainnya, karyawan sering menunda-nunda menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. Perilaku yang kurang produktif tersebut di atas, pada dasarnya terjadi karena karyawan kurang mendapat penghargaan dan pengakuan atas hasil kerja karyawan. 

Berkaitan dengan promosi jabatan, karyawan yang dipromosikan hanyalah mereka yang dekat dengan atasan tanpa mempertimbangkan prestasi kerja karyawan. Akibatnya, untuk mendapatkan promosi jabatan, karyawan merasa tidak perlu bekerja sungguh-sungguh karena pihak perusahaan tidak menjadikan prestasi kerja sebagai dasar promosi karyawan.

PT. Primarindo Asia Insfrastruktur Tbk akhir-akhir ini menghadapi masalah karena harapan perusahaan tidak sesuai dengan kenyataan. Hasil yang diperoleh perusahaan masih di bawah target yang telah direncanakan perusahaan. Dengan kata lain, produksi perusahan tidak meningkat bahkan ada kecenderungan menurun. 

Faktor penyebab penurunan produktivitas, terutama bila ditinjau dari segi karyawan bagaian produksi, dapat diidentifikasi menjadi faktor eksternal maupun faktor internal. Faktor eksternal adalah alat-alat produksi, lingkungan kerja, rekan kerja, dan sistem pola pengaturan waktu kerja. Faktor Internal adalah suasana hati, motivasi, kebutuhan, dan sikap kerja. Kecenderungan penurunan produktivitas perusahaan salah satunya diakibatkan oleh perilaku kerja para pekerjanya yang kurang disiplin, yang ditunjukan oleh perilaku karyawan yang sering bolos, tertidur saat jam kerja sedang aktif, atau pulang lebih awal dari jam kerja. 
Menurut Herzberg (1959), ciri perilaku pekerja yang puas adalah mereka mempunyai motivasi untuk berkerja yang tinggi, mereka lebih senang dalam melakukan pekerjaannya, sedangkan ciri pekerja yang kurang puas adalah mereka yang malas berangkat ke tempat bekerja dan malas dengan pekerjaan dan tidak puas. Tingkah laku karyawan yang malas entunya akan menimbulkan masalah bagi perusahaan berupa tingkat absensi yang tinggi, keterlambatan kerja dan pelanggaran disiplin yang lainnya, sebaliknya tingkah laku karyawan yang merasa puas akan lebih menguntungkan bagi perusahaan.